PARADOKS SASTANAKA
Zašto i dalje
radimo ono s čime nismo zadovoljni?
Model UPS (Upravljanje pomoću sastanaka)
Copyright Milan Grković 08. 09. 2004. 422 analiza
Razvoj i primjena Modela UPS u upravljanju i razvoju organizacija
i osobne karijere
Nevjerojatno koliko je praksa neučinkovitih
sastanaka ukorijenjena u svakodnevnom radu. Svakim danom problem
neučinkovitih sastanaka postaje sve veći jer je broj sastanaka u
povećanju. Menadžeri i ostali članovi organizacija provode sve više
vremena na sastancima. Tome je razlog velika konkurencija na tržištu
gdje vlada sve veća ponuda u odnosu na potražnju pa se brojne tvrtke
moraju sofisticirano boriti da boljim proizvodima i uslugama "otmu"
drugima kupce. Zbog približavanja novim kupcima održavaju se brojni
dodatni sastanci na kojima se nastoje pronaći brza rješenja za
svakodnevne promjene na tržištu. U svim ispitivanjima i iskazima
velikog broja pojedinaca sastanci su većinom neučinkoviti. A
neučinkoviti sastanci ne dovode do cilja - bolje pozicije na
dinamičnom i nesigurnom tržištu gdje vlada sve veća konkurencija.
Imamo paradoks sastanaka koji možemo opisati u tri
točke:
1. STANJE SASTANAKA
Sastanci su neizbježni. Oni su jedini način
dogovaranja u organizacijama. Brojni su i javljaju se u različitim
oblicima. Većina članova organizacije sudjeluje u bilo kojem obliku
sastanaka.
2. PROBLEM SASTANAKA
Sastanci su dugi, česti i neučinkoviti. Odluke su
često nekvalitetne i nepravovremene. Donesene se odluke najčešće ne
provode u potpunosti. Često se javlja situacija da se ide iz
sastanka u sastanak - neuspješni sastanci u nizu.
3. BEZ PROMJENA
Iako je većina pojedinaca i organizacija svjesna
neučinkovitosti sastanaka, ništa ili jako malo se čini na promjeni
takvog stanja.
Prosto je nevjerojatno da se jedan takav potencijal
koji leži u sastancima ne iskoristi za razvoj i upravljanje
organizacijom kao i za postizanje osobne karijere pojedinaca. Tome
su razni uzroci: od nepoznavanje problematike sastanaka, raznih
subjektivnih otpora i barijera, robovanja starim navikama rada, …
Na osnovu raznih analiza, ispitivanja i neposrednih
kontakata možemo iskazati da zanemarivo malo organizacija u
Hrvatskoj radi na sustavnom unapređenju sastanaka. Unatoč svom
nezadovoljstvu o učinkovitosti sastanaka.
Nije li to zaista veliki paradoks?
Možemo li to s nečim usporediti?
Slažete li se s navedenim konstatacijama u trima
gore spomenutim točkama?
Kakvo je stanje u vašoj organizaciji?
Današnje stanje sastanaka mogli bismo opisati s tri
riječi: neizbježni, neučinkoviti i zacementirani.
RJEŠENJE
Do sada nije postojao nikakav sustavan pristup
unapređenju sastanaka s ciljem njihove veće učinkovitosti.
Ako se nešto radi onda je to parcijalno i
kampanjski. Poslije bilo kakvog oblika obrazovanja nema
interaktivnosti s osobama koje vrše osposobljavanje i nema nastavka
obrazovanja. To je jednokratan pristup koji ne ostavlja dubljeg
traga. Kratko nakon obrazovanja javljaju se početni elementi
promjena ali ubrzo stare loše navike ponovo dominiraju.
Mi vam nudimo sustavno rješenje unapređenja
sastanaka primjenom Modela UPS (Upravljanje pomoću sastanaka).
Model UPS će nizom svojih karakteristika dati
uvjerljive praktične rezultate s očekivanim ishodom.
Njegova primjena iskazana u samo tri riječi je
sljedeća:
- jednostavno,
- jeftino,
- odmah primjenjivo.
Model treba samo dva uvjeta:
- Obvezna točka dnevnog reda: "Unapređenje
sastanaka".
- Sustavan izvor znanja o učinkovitim sastancima
koji je lako dostupan u okviru Programa za
unapređenje sastanaka.
Model UPS omogućava uspješan razvoj i upravljanje
organizacijom i izravno utječe na povećanje intelektualnog kapitala
organizacije.
REZULTATI
Brzo uočljivi i mjerljivi rezultati doći će kroz
kraće, rjeđe i učinkovitije sastanke.
Ishodi su:
- kvalitetnije i pravovremene odluke,
- više razvojnih i strateških odluka,
- više vremena za važnije aktivnosti,
- veće zajedništvo i sinergija grupe.
Stanja i mogućnosti sastanaka primjenom Modela UPS
možemo prikazati kroz tri vremenska okvira:
A. Do sada (jučer)
1. Stanje: neizbježni
2. Problem: neučinkoviti
3. Bez promjena
B. Sada (danas)
1. Stanje: neizbježni
2. Problem: neučinkoviti
3. Rješenje: primjena Modela UPS
C. Od sada (sutra)
1. Stanje: neizbježni
2. Problem: daljnje unapređenje sastanaka
3. Rezultati: razvoj i upravljanje organizacijom
primjenom Modela UPS
TKO DONOSI ODLUKU O PRIMJENI MODELA
UPS?
Model UPS (Upravljanje pomoću sastanaka) Copyright Milan Grković
04. 07. 2004.
Odluku o provođenju UPS u organizaciji može
donijeti:
- rukovoditelj ili najviši organ odlučivanja,
- ovlaštene stručne službe.
Kako je odluka u primjeni UPS (Upravljanje pomoću
sastanaka) jedna od najvažnijih strateških odluka, izuzetno je važno
da odluku o primjeni modela UPS donese rukovoditelj ili najviši
organ upravljanja organizacijom.
To je odluka od globalnog interesa za cijelu
organizaciju i očekuje se da je donese najviši centar odlučivanja.
Ako je donese najviši autoritet u organizaciji to je
snažna poruka svim sudionicima o važnosti unapređenja sastanaka.
Rukovoditelj će na osnovu dostupnog materijala i
interaktivnosti s autorom modela UPS uvidjeti stratešku važnost
sustavnog unapređenja sastanaka.
Osnove modela, ciljevi, načini provedbe i očekivani
rezultati primjene modela UPS potaknut će svakog rukovoditelja da
donese odluku o početku primjene modela UPS - upravljanje
organizacijom pomoću učinkovitih sastanaka.
Model UPS je revolucionarni model upravljanja
organizacijom kojem su osnovni elementi:
- jednostavnost,
- zanemariva investicija,
- učinkovitost.
SWOT analiza primjene modela UPS daje nam sljedeću
sliku:
Strenghts (snage)
- ne traži poseban oblik organiziranja,
- mala ulaganja (svaka organizacija si to može
priuštiti),
- aktivnost može odmah početi,
- zanemariv dodatni angažman rukovoditelja.
|
Weakneses (slabosti)
- neodlučnost rukovoditelja o prihvaćanja
modela,
- nedovoljna kontrola provedbe,
- potpuna nezainteresiranost voditelja
(nesposobnost),
- prepuštanje odluke o primjeni modela
UPS podređenima.
|
Opportunities (prilike)
- sustavan izvor znanja o učinkovitim
sastancima,
- besplatna interaktivnost s autorom modela UPS,
- dostupne nove informacije o učinkovitijim
sastancima,
- prilika da se nadmaši konkurencija,
- mogućnost za prepoznatljivost pojedinaca,
- jednostavna i transparentna primjena,
- mogućnost postepenog implementiranja u
organizaciju,
- brza potvrda učinkovitosti modela.
|
Threats (prijetnje)
- nema ni jednog elementa prijetnje.
|
Riječ SWOT dolazi od engleske skraćenice za:
- Strenghts - snage,
- Weakneses - slabosti,
- Opportunities - prilike,
- Threats - prijetnje.
SWOT analiza sagledava četiri elementa:
- snage i slabosti kao unutarnji elementi
organizacije,
- prilike i prijetnje kao vanjski element
organizacije.
SWOT analiza je osnovni alat koji se koristi u
strateškom planiranju organizacija.
ŠTO SE DOGAĐA KADA SE DONESE ODLUKA
ZA STALNU I OBVEZNU TOČKU DNEVNOG REDA: "UNAPREĐENJE SASTANAKA"?
Model UPS (Upravljanje pomoću sastanaka) Copyright Milan Grković
04. 07. 2004.
Kada nadležni subjekt ili organ donese odluku za
stalnu i obveznu točku dnevnog reda: "Unapređenje sastanaka"
automatski se stvara pozitivno ozračje za promjene na sastancima.
To će rezultirati poticajima kod:
- rukovoditelja i/ili vlasnika (kontrola i poticanje
suradnika i podređenih),
- voditelja sastanka (prirodno želi da sastanci i
grupa koju vodi bude učinkovitija i uspješnija),
- sudionika sastanka (žele opravdanost svoga
sudjelovanja na sastancima i pozitivno ozračje za postizanje osobne
karijere).
Kao posljedicu uvođenja točke dnevnog reda o
unapređenju sastanaka u fazi pripreme, tijekom i aktivnostima
poslije sastanka svi sudionici će aktivno koristiti sada dostupan
sustavan izvor znanja o učinkovitim sastancima.
Što je unapređenje sastanaka?
To su sveukupne aktivnosti pojedinaca i grupe u
cjelini s ciljem da sastanci budu kraći, rjeđi i učinkovitiji.
Do sada sudionici nisu imali sustavan izvor
znanja o učinkovitim sastancima.
Točka o unapređenju sastanaka će omogućiti:
- da se učinkovitije riješe problemi koji se
javljaju tijekom sastanka,
- brže postizanje ciljeva grupe i organizacije.
- za osobnu prepoznatljivost i karijeru pojedinaca.
Pojedinci i grupa će pored osnovnog znanja o
učinkovitim sastancima koristiti niz alata za unapređenje sastanaka
koje će redovito i sustavno primjenjivati posebno kroz točku dnevnog
reda: "Unapređenje sastanaka":
- pravila rada grupe,
- savjeti za rješavanje problema,
- rečenice koje potiču,
- indeks pojmova o sastancima,
- citati,
- podsjetnik za planiranje sastanaka,
- osobni plan aktivnosti za sastanak,
- dnevnik sastanaka,
- plan aktivnosti unapređenja sastanaka,
- dnevnik unapređenja sastanaka,
- izvješće voditelja o stanju sastanaka,
- metodologija ocjenjivanja sastanaka.
PRAVILA
RADA
OBVEZNA TOČKA DNEVNOG REDA:
"UNAPREĐENJE SASTANAKA"
Model UPS (Upravljanje pomoću sastanaka) Copyright Milan Grković
26. 07. 2004.
1. Točka dnevnog reda treba trajati maksimalno deset
minuta. Ovo vrijeme trajanja točke dnevnog reda treba bezuvjetno
poštivati. Na prvom sastanku po uvođenju, ova točka dnevnog reda
može izuzetno trajati duže (prvi puta je problematika unapređenja
sastanaka stavljena na dnevni red).
2. Sudionici sastanka daju prijedloge za unapređenje
sastanaka s kratkim i jasnim obrazloženjem.
Voditelj sastanka daje prijedlog na glasovanje.
Ako se prijedlog usvoji, definirati od kada počinje
primjena odluke.
3. Ne dopustiti raspravu o prijedlogu. On će se
prihvatiti ili ne. Veći dio prijedloga članovi će prihvatiti
konsenzusom jer su očiti i poželjni za unapređenje sastanaka.
4. Ako istekne predviđeno vrijeme trajanja točke
dnevnog reda, preostalu problematiku riješiti na sljedećem sastanku.
Voditelj može dopustiti samo taksativno nabrajanje prijedloga za
unapređenje sastanaka. Oni će biti rješavani na sljedećim
sastancima, a dobro je da članovi grupe imaju mogućnost analize,
dogovaranja i međusobnog informiranja o vrijednosti pojedinih
prijedloga.
5. Promjene uvoditi dinamikom koju grupa može
implementirati kao novo ponašanje. Ne forsirati uvođenje novih
elemenata, a da ih grupa ne prihvaća kao novi oblik trajnog
ponašanja.
6. Nemojte propustiti priliku za unapređenje
sastanaka. Nemojte samo formalno odraditi točku dnevnog reda. Na
svakom sastanku iznesite analizu, promišljanja, prijedloge, iskažite
što je dobro ili loše, barem o jednom elementu sastanka.
7. Koristite Program za unapređenje sastanaka
(knjiga: Sastanci upravljanje vremenom s dodatnim materijalima) kao
izvor sustavnog znanja o učinkovitim sastancima. Čitajući materijale
uočit ćete elemente sastanka koje možete primijeniti u radu vaše
grupe, a koji će donijeti unapređenje sastanaka.
8. Za elemente sastanka za koje ne postoji konsenzus
(svi članovi grupe imaju isto mišljenje), neka voditelj poslije
sastanka obavi konsultacije i nastoji usuglasiti mišljenje članova
grupe. Ako se ne postigne dogovor, na sljedećem sastanku dati
prijedlog na glasovanje.
9. Vodite dnevnik unapređenja sastanaka. Na taj
način ćete uvijek imati dostupnu inventuru svih učinjenih aktivnosti
na unapređenju sastanaka. To će biti poticaj, zadovoljstvo ali i
elementi za različita izvješća o stanju sastanaka.
10. Ne dopustite da se otvori široka rasprava o
pojedinim prijedlozima ma kako izgledali zanimljivi, važni ili
učinkoviti. Problematika unapređenja sastanaka je važna za razvoj
organizacije i riješite to na drugi način: kroz dogovore između
sastanaka, na posebno sazvanom sastanku, uporabom Delfi tehnike ili
na neki drugi način.
11. Razmjenjujte iskustva o unapređenju sastanaka s
ostalim grupama u organizaciji, a također i s grupama iz partnerskih
organizacija.
12. O promjenama na unapređenju sastanka izvijestite
nadređene. To će biti izvješće o vašem radu i prilika da nadređeni
prepozna vaše aktivnosti na unapređenju sastanaka i oda priznanje za
napredak grupe.
13. Najmanje jednom u šest mjeseci analizirajte vaše
aktivnosti na unapređenju sastanaka i načinite izvješće o stanju
sastanaka. Neka s izvješćem budu upoznati nadređeni i ostali
relevantni čimbenici.
14. Ako ima prijedloga koji su inicirani između dva
sastanaka ili prijedloga koji su odgođeni (inicirani su na ranijim
sastancima) neka voditelj odredi prioritete i broj prijedloga za
sljedeći sastanak (točka dnevnog reda traje maksimalno deset
minuta!).
15. Članovi grupe mogu prijedloge za unapređenje
sastanka dostaviti u pismenom obliku u periodu između sastanaka.
Prijedlozi moraju biti potkrijepljeni s obrazloženjem i očekivanim
rezultatima (razlog za uvođenje novog elementa sastanka). Pisane
materijale priložiti uz poziv za sastanak zajedno s ostalim
materijalima.
ŠTO
NADREĐENI MOŽE "IZČITATI" IZ ZAPISNIKA O UNAPREĐENJU SASTANAKA?
Model UPS (Upravljanje pomoću
sastanaka) Copyright Milan Grković 03. 07. 2004.
Ako organizacija primjenjuje model UPS (Upravljanje
pomoću sastanaka) na svakom sastanku je obvezna točka dnevnog reda:
"Unapređenje sastanaka".
Tijekom određenog vremena, a nakon nekoliko
sastanaka, nadređeni (rukovoditelj i/ili vlasnik) analizom zapisnika
grupe može doći do relevantnog stanja o radu grupe.
Ključnu ulogu u tome ima točka dnevnog reda:
"Unapređenje sastanaka".
Analizom se mogu dobiti odgovori na sljedeća
pitanja:
1. Pridržava li se voditelj sastanka obveze o
stavljanju točke dnevnog reda: "Unapređenje sastanaka"?
2. Uočavaju li članovi grupe elemente sastanka
koje treba poboljšati (odmah - kasnije, trajno -privremeno)?
3. Jesu li dane inicijative za nove aktivnosti za
unapređenje sastanaka? Jesu li definirani:
- rokovi,
- izvršitelji,
- monitoring,
- evaluacija.
- davanje potrebnih povratnih
informacija,
- način objave da je aktivnost završena
(kraj aktivnosti)?
4. Od koga dolaze inicijative za unapređenje
sastanaka (voditelja, sudionika, posebno od kojih/kojega sudionika)?
5. Kreće li se grupa k povećanju učinkovitosti u
svome radu kao posljedica unapređenja sastanaka?
6. Prihvaća li grupa sustavne promjene za
unapređenje sastanaka?
7. Prihvaća li voditelj i grupa model UPS
(upravljanje pomoću sastanaka).
8. Je li voditelj grupe osoba koja potiče
unapređenje sastanaka, a time i razvoj organizacije?
9. Napreduje li grupa u prihvaćanju novih znanja,
vještina i ponašanja i uočavaju li se vidljivi rezultati grupe u
poboljšanju sastanaka?
10. Mogu li se neki elementi koje grupa primjenjuje
na sastancima primijeniti u drugim dijelovima organizacije (ako je
organizacija složena)?
11. Tko stvara otpore prema dogovorenim promjenama?
12. Kako nadređeni može pomoći i ubrzati promjene k
učinkovitijim sastancima?
13. Treba li grupi vanjski stručnjak za sastanke kao
pomoć u bržem ostvarivanju promjena?
14. Je li voditelj grupe kompetentna osoba za
unapređenja sastanaka? Ako voditelj nije sposoban unapređivati
sastanke on ne može uspješno voditi grupu. U takvom slučaju
rukovoditelj treba napraviti plan konkretnih
aktivnosti o rješavanju problema: nekompetentnog
rukovoditelja.
Nakon analize točke dnevnog reda: "Unapređenje
sastanaka" nadređeni će u odnosu na uočena stanja reagirati prema:
1. Voditelju sastanka,
2, Grupi u cjelini,
3. Pojedinim članovima grupe,
4. Članovima organizacije koji nisu članovi grupe
(pojedincima i/ili službama koje daju tehničku podršku održavanju
sastanaka).
Intervencije trebaju biti u obliku (dan je jedan
češći slučaj - zapisnici kasne s dostavom):
- što? (zapisnici se ne dostavljaju sljedeći dan
poslije sastanka kako je dogovoreno),
- tko? (za provođenje aktivnosti je odgovoran voditelj sastanaka,
zapisničaru izrada zapisnika mora biti prioritet),
- zašto? (zapisnik odmah pokreće aktivnosti u nizu organizacijskih
cjelina organizacije; dok nema zapisnika svi čekaju
početak aktivnosti),
- kada? (od sljedećeg sastanka)
- kome dati povratnu informaciju? (nadređenom).
Savjeti:
1. Insistirati da se sa svakog sastanka grupe načini
izvadak s točkom dnevnog reda: "Unapređenje sastanaka".
Time će se :
a) naglasiti veći značaj unapređenja sastanaka
za razvoj organizacije kod svih sudionika procesa unapređenja,
b) nadređeni će lakše analizirati i kontrolirati
proces unapređenja sastanaka.
2. Neka grupe unutar složene organizacije
razmjenjuju iskustva o unapređenju sastanaka. Neka to bude materijal
dostupan svim članovima organizacije (Internet ili intranet).
3. Neka organizacija razmjenjuje iskustva o
unapređenju sastanaka s drugim organizacijama - partnerima.
4. Povjerite evaluaciju aktivnosti na unapređenju
sastanaka vanjskom stručnjaku za sastanke.
5. Svaki član grupe mora znati da nadređeni čini
monitoring i evaluaciju aktivnosti na unapređenju sastanaka.
Za članove grupe koji daju doprinos unapređenju sastanaka to će
biti podrška i daljnji poticaj, a za neaktivne
sudionike poziv i upozorenje da i oni daju doprinos u razvoju
svoje organizacije.
6. Pohvalite rad grupe i dajte je za primjer drugima
kada grupa postigne izuzetan rezultat u unapređenju sastanaka ili
daje sustavan doprinos na unapređenju sastanaka u duljem
vremenskom periodu.
|